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但是通常定義成功戰略的是決定公司不做什么并專注于為實現戰略成功
煙臺食品VI設計-煙臺食品VI設計公司-煙臺食品品牌設計公司轉載星巴克和雀巢必須專注于三個關鍵領域以避免釀造苦澀

星巴克與雀巢(Nestlé)的交易表明,該品牌知道其核心競爭力所在,但要使合作伙伴關系正常運轉,他們必須具有長遠眼光。


來源:南風盛世品牌設計轉載     標簽:品牌設計品牌形象設計
星巴克已與雀巢(Nestlé)合作,幫助其出售咖啡。乍一看,這句話有點奇怪。就像向紐卡斯爾(Newcastle)出售煤炭或向愛斯基摩人(Eskimos)出售冰激凌一樣,星巴克為何需要幫助出售咖啡的任何幫助?

答案來自兩個截然不同的地方。要了解星巴克為何需要雀巢,您必須掌握兩種較為成熟的管理思想理論(核心能力和競爭戰略),然后欣賞品牌管理中最受辱和最有價值的概念之一:許可。

核心競爭力

讓我們從核心競爭力開始,核心競爭力是1990年由Gary Hamel和CK Prahalad教授在一篇頗具傳奇色彩的《哈佛商業評論》文章中引入的。這是一個看似簡單的分析。作者認為,成功的公司會發展然后增強一小部分核心能力,這些核心能力是他們賺錢和增長的能力的中心。

這些能力通常可提供進入各種市場的渠道,為客戶從品牌中獲得的收益做出了可觀的貢獻,并且競爭對手難以復制。了解公司應關注和改進的能力,以及外包或避免的能力是基本的戰略成功因素。

在這一點上,可能會有很多人懷疑這個概念及其簡單的用法。許多月前,當我作為倫敦商學院的一位超級狂妄,超級缺乏經驗的助理教授讀到哈默爾和普拉哈拉德的論文時,我做了同樣的事情。

二十年來,人體脂肪呈兩位數增長,后來白發呈類似比例增長,我懇求有所不同。在過去的二十年中,我發現自己在奧斯陸/芝加哥/圣地亞哥/巴黎的會議室里問我精疲力盡的同事,為什么我們把所有事情都搞砸了,但疲倦的同事卻告訴我:“我們做不到這種事情”。令人討厭的是,核心競爭力完全存在。

有人可能會認為,星巴克的眾多能力之一就是其獲取,提煉和銷售咖啡的能力。不完全的。核心能力很少這么廣泛,并且僅僅因為產品恰好是相同的,而假設一個業務領域的能力與其他業務領域的能力相匹配總是一個錯誤。例如,很少有啤酒廠可以經營好的酒館。啤酒可能是常見的因素,但是釀造一品脫與拉一口渴的啤酒相比卻是完全不同的事情。

制定狗屎策略需要一天的時間,然后需要一個講習班和一個70頁的演示文稿來進行解釋。

就星巴克而言,其核心戰略優勢是能夠在國際范圍內銷售優質產品并通過內部零售模式進行零售。

更相關的是,星巴克還有一些事情做得不好。首先,其溢價定價模式(一個白色小巧的白色記號筆要收取三筆費用)使其在較低的價格點(利潤和運營成本更嚴格)下運作的戰略能力變得麻木。

其次,它通過自己的渠道和自己的咖啡館出售大部分咖啡。這意味著它幾乎沒有通過批發商進行銷售,最終進入大型零售連鎖店的經驗。

那么,也許就不足為奇了,盡管其28,000個咖啡館繼續在本地咖啡世界中占主導地位,但通過超市和其他雜貨店零售商出售的膠囊和豆類等產品的零售銷售卻令人失望。咖啡公司收入中只有大約10%來自零售,因此很清楚星巴克為何需要雀巢。

這位瑞士巨人是大眾營銷的大師,通過批發渠道將其大部分品牌出售給大型零售商。雀巢(Nestlé)獲得星巴克(Starbucks)品牌以補充其自身不斷發展的咖啡業務,并且在美國傳統上一直難以與現有咖啡組合抗衡的情況下,也獲得了一個擁有顯著優勢的品牌。

策略正在決定不做什么

但是,如果您是星巴克,為什么要外包咖啡業務的很大一部分,而不在中等價位產品和非本地零售分銷方面發展競爭力呢?為了得到這個答案,我們必須轉向邁克爾·波特(Michael Porter)的基本戰略宗旨,這是戰略思想的另一半。波特關于戰略的本質是公司決定其不做決定的最終結論仍然是現代商業思想的重要發現之一。

每個公司都會做某事。但是通常定義成功戰略的是,決定公司不做什么,并專注于為實現戰略成功而開展的活動要少得多。

同樣,這聽起來很簡單,但請考慮一下我們自己的小型營銷世界,以及經理人傾向于針對品牌過多,產品種類過多,定位中使用過多文字的所有細分受眾群的趨勢,您很快就會了解為什么拒絕策略是一個有力的概念;更少通常是更多。

再有,隨著年齡的增長,胖人和明智的人越來越多,我開始欣賞能夠找到已經掌握這一原理并將其應用于其業務的公司和營銷人員的能力。我將它留給年輕,效率低下的品牌顧問來為“品牌精華演示”平臺創建品牌,產品和文字。我的專長是殺死產品,品牌以及菱形定位字里的許多單詞,在有人說“阻止他!”之前,這些單詞會讓我失望。

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